Il Common Assessment Framework è un modello di autovalutazione promosso e approvato nell’ambito delle attività di cooperazione dei Ministri della Funzione Pubblica dell’Unione Europea, con la collaborazione dell’EFQM (European Foundation for Quality Management), della Speyer School (Scuola di Scienze dell’Amministrazione tedesca) e dell’EIPA (Istituto Europeo per le Pubbliche Amministrazioni) al fine di  assistere le organizzazioni del settore pubblico europee nell'utilizzo di tecniche di Quality Management .

Le ISO 9000 (International Standards for Organizations) sono norme di applicazione generale che possono essere adattate a tutti i settori produttivi di beni e servizi e sono utilizzate quando esiste la necessità di dimostrare la propria capacità di progettazione e fornitura di un prodotto conforme.

Nella certificazione prevale il controllo esterno ad opera di un organismo indipendente che certifica la conformità a determinati standard e costituisce il momento finale di un processo di riorganizzazione aziendale realizzato in conformità alle norme ISO.

Ponendo a confronto le due diverse metodologie (ISO e TQM) si evidenzia che rispetto alla politica della leadership, nonché all’analisi dei processi e dei risultati, le ISO coprano solo una parte dell’attività di valutazione e miglioramento, in quanto trascurano la soddisfazione dei dipendenti, la soddisfazione dei clienti e l’impatto sulla società, elementi che invece fanno parte del TQM.

Sinteticamente si riportano alcune delle principali differenze tra le due metodologie: le ISO 9000 sono un modello di assicurazione della qualità mentre il TQM è un modello di eccellenza aziendale; le ISO valutano prassi strutturate e rispondenti a determinati standard, il TQM valuta l’efficacia delle prassi organizzative attraverso l’utilizzo di strumenti di autovalutazione. L’obiettivo delle ISO è la certificazione quello del TQM è il miglioramento continuo.

Il percorso verso il miglioramento deve essere considerato un processo dinamico che non ha limiti di livello ma tende all’eccellenza. I due percorsi possono integrarsi anche se seguono logiche differenti. In particolare le ultime ISO 9000:2000 hanno previsto un importante passo avanti circa la possibilità di integrazione con altri sistemi di valutazione della qualità, quale ad esempio il MCQ (Miglioramento Continuo della Qualità). In questo senso il sistema qualità ispirato alle ISO 9000 può essere considerato una prima importante tappa di avvicinamento al più complesso sistema della qualità totale. Gli esperti del TQM ritengono che l’applicazione delle norme ISO sia compatibile ed addirittura propedeutica alla gestione manageriale della qualità realizzata nei sistemi di qualità totale.

1. E' opportuno conoscere il CAF, approfondire le logiche del modello e i principi, condivisi a livello europeo, che sono alla sua base;
2. E' necessario capire cosa è un processo di autovalutazione e miglioramento e come è possibile attivarlo;
3. E' consigliabile imparare dagli altri o da quanto è stato già fatto, prendendo visione e utilizzando materiale didattico e documentale utile per la diffusione e la formazione nell'organizzazione; contattando le amministrazioni che hanno già avviato percorsi simili; leggendo le FAQ e il glossario;
4. E' utile usufruire dell'help desk, di prossima attivazione, e dell'assistenza a distanza per chiarire tutti i dubbi che nel percorso si dovessero presentare.

1. E' indispensabile diffondere la conoscenza del CAF all'interno dell'organizzazione, utilizzando i materiali e la documentazione messi a  disposizione dal Centro Risorse CAF;
2. E' consigliabile imparare dagli altri consultando la banca dati, di prossima attivazione, e contattando amministrazioni simili alla Sua che hanno già avviato percorsi analoghi;
3. E' utile utilizzare gli strumenti di lavoro messi a disposizione dal Centro (e-tool, questionari per l'autovalutazione dei fattori abilitanti, ecc.);
4. Si suggerisce, anche in questo caso, di approfittare dell'help desk e dell'assistenza a distanza per chiarire tutti i dubbi che nel percorso si dovessero presentare.
   In entrambi i casi, attraverso la sezione iniziative, è utile mantenersi aggiornati sulle attività in corso o di prossima attivazione in modo da potervi prendere parte.

• Coinvolgere la Direzione in ogni caso, certamente se si decide di condurre l’autovalutazione nell’intera amministrazione, ma anche se si parte con un’esperienza pilota settoriale. Il coinvolgimento della Direzione dovrebbe scaturire dalla comprensione della valenza strategica dell’autovalutazione e di conseguenza esprimere l’impegno a seguire con attenzione l’esperimento per poi estenderlo a tutta l’amministrazione dopo averne valutato i risultati;
• definire subito un quadro di tutte le interfacce dell’amministrazione, o del settore considerato, verso l’esterno, per individuare i clienti, i fornitori, e gli stakeholder significativi;
• pianificare con attenzione tutte le fasi del processo in modo da garantire sempre una informativa puntuale a tutto il personale sullo stato di avanzamento e sui risultati raggiunti.

E’ la raccolta dei risultati di performance. Si parla in questo caso di autovalutazione diagnostica poiché l’analisi parte dalle aree di debolezza per andare ad indagare sulle cause che le hanno prodotte. Nei risultati di performance sono prioritarie le misure dirette (sottocriteri 6.1, 7.1, 8,9). A tale scopo occorre definire (in accordo con i destinatari di tali risultati) gli indicatori chiave di performance e i relativi obiettivi. Se i dati non sono disponibili si considereranno le aree relative come scoperte e da coprire al più presto possibile.
L’autovalutazione è diretta ai fattori abilitanti per scoprire le cause di ogni scarto rispetto agli obiettivi o rispetto ad altri riferimenti – soprattutto le cause delle debolezze, ai fini del miglioramento. Non si migliorano infatti i risultati agendo sui risultati. Si possono migliorare solo agendo sulle cause di tali risultati, che si trovano appunto fra i fattori abilitanti.

I fattori abilitanti si analizzano sulla base di dati documentali e di percezioni degli addetti ai lavori, opportunamente coinvolti nell’analisi. Tali percezioni, sempre importanti, si possono ricavare tramite interviste faccia/faccia e di gruppo e tramite questionari. Per i processi chiave le informazioni più significative si hanno intervistando i team di governo di processo e i process owner: questi devono soprattutto fornire dati. Il gruppo di autovalutazione non fa altro che acquisire ed elaborare queste informazioni.

Le evidenze sono rappresentate da documenti, dati, tabelle e da tutto quanto può fornire supporto alle descrizioni e alla valutazione.